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【パワプロ2018】能力研究所で獲得できる金特(超特殊能力)一覧【マイライフ】|ゲームエイト

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その他公務等• 明治大学 講師(非常勤)• 一般社団法人 海外産業人材育成協会(AOTS) 看護・介護に関わる外国人のためのスピーチコンテスト 審査員• 財団法人 日本漢字能力検定協会 BJT外部アドバイザー• 厚生労働省 外国人雇用対策に関する実態調査事業 委員(2017年度)• 財団法人 日弁連法務研究財団 「外国人法律相談における通訳人の認定制度に関する研究」研究員 2014年度)• 厚生労働省 高度外国人材の日本企業就業促進に向けた普及・啓発事業 有識者検討会 委員(2013年度)• 中小企業庁 アジア留学生の人材活用に関する連絡会議 委員 2012年度)• 武蔵野大学大学院 言語文化専攻 講師(2011年度~2014年度)• 厚生労働省 企業における高度外国人材活用に向けた環境整備に関する調査検討委員会 委員(2010年度)• 独立行政法人 労働政策研究・研修機構 アジアにおける高度外国人材の就業意識と活用実態に関する調査研究委員会 委員(2010年度)• 文部科学省 検定試験の評価の在り方に関する有識者会議 委員(2010年度)• 財団法人 企業活力研究所 グローバル人材活用協議会 座長(2010年度)• 財団法人 企業活力研究所 人材育成研究会 委員(2010年度)• 財団法人 海外技術者研修協会 共通カリキュラムマネージメント事業委員会 委員(2010年度)• 社団法人 日本経済団体連合会 教育問題委員会企画部会「日本企業の求めるグローバル人材の素質・能力や、グローバル人材育成に向けて、企業や大学に求められる取り組みについて」(2010年年度)• 厚生労働省 企業における高度外国人材活用促進事業 調査検討委員会 委員(2009年度)• 経済産業省 アジア人財資金構想シンポジウム モデレーター(2008年度)• 財団法人 さっぽろ産業振興財団 客員研究員(2008年度)• 国立大学法人 東京外国語大学 多言語・多文化教育研究センター コーディネーター養成プログラム アドバイザー(2008年度、2009年度)• JOURNAL (2009. 10 autumn vol.

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海外の医師能力評価研究の概要【JST・京大機械翻訳】

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宮永照「照魔鏡、打点上昇を伴う親連荘」 まずは、本編の主人公・宮永咲の姉でインターハイ個人チャンピオンである宮永照さんの能力から。 宮永照さんの能力は2つあります。 一つは東一局で見に回り、相手の持つ能力を見切るというもの。 もう一つは自分の親で、連荘を続ける能力。 連荘を続けるだけでなく、徐々に打点が上がっていくのが特徴となっています。 敢えて見逃して一気に打点を上昇させるギギギという技もあるようで、全貌はいまだ謎。 8連荘して9本場完了後、10本場になるとややスピードが落ちるそうです。 弘世菫「狙い撃ち」 続いては白糸台高校の次鋒・弘世菫さんの能力「狙い撃ち(シャープシュート)」です。 これは狙った相手の余り牌をロンしていくという能力。 先鋒の宮永照が荒稼ぎし、もっとも弱った相手を次鋒の弘世菫が狙い撃ちして飛ばすというのが常勝パターンなのかなと思います。 けっこう予想外の牌で待っているようで、ロンされた相手は「え?」みたいな顔をしているのが特徴です。

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家電メーカー各社でも、松下電器産業などが中国における開発・設計の現地化を進める計画を明らかにしています。 このように日本企業が中国へ開発・設計をシフトする動きは、単に生産コスト低減だけを目的にしたものではありません。 たとえば、中国の携帯電話の市場規模は日本の2倍以上だといわれています。 また、医薬品メーカー各社でも、数年前に新しい臨床試験基準が適用されたことに伴い、アメリカ等の海外における臨床開発体制を充実させています。 少し以前ならば、業界の構造や企業の環境要因によって競争力を考える傾向が強かったわけですが、ここ10年程は、組織の能力をどのように構築していくかという観点から考える傾向が強くなっています。 (1)既存能力開発型 1. 本国で獲得した能力や知識を海外の文脈に移転し、活用する。 本国で競争優位にある分野の海外展開 例:自動車やエレクトロニクスの製品開発拠点。 能力が向上し、役割に変化が生じるケース。 (2)新規能力獲得型 1. 自社にない技術を求めて海外のクラスターに進出する。 海外で、本国にない新しい能力を獲得・構築する 例:シリコンバレーにおける日本企業の研究拠点。 そうしたジレンマの種類は、「既存能力開発型」か「新規能力獲得型」のどちらのタイプであるかによって異なり、それぞれ以下のようなことが挙げられます。 1 既存能力の活用におけるジレンマ 1. 新参者の外国企業として知識獲得上の不利 日本人の海外赴任者がマネジメントにかかわることで、現地のネットワーク上では周辺的な位置に留まる。 ネットワーク中心性と知識獲得、革新性との関係が背景。 既存のコンピタンスとの関連がつけられず優位性の源泉がない マネジメントの「現地化」で、自社のコンピタンスと無縁でシナジーの働かない領域へ。 既存能力の活用に必要な方策や組織構造は新規能力の獲得を阻害する 米国写真業界の事例では、ISO9000の導入によって、自社の知識を活用した特許の取得は促進されたが、自社の知識と関連の薄い技術開発は阻害された。 2 新規能力の活用におけるジレンマ 1. 本国が優位な産業での現地での人的資源の確保 人的資源への投資がされていない。 開発者の社会的ネットワークも存在しない。 組織プロセスや知識の正当化が困難だが安易な現地化は優位性の喪失を意味する 優位性の源泉である組織プロセスや知識の移転は往々にして現地の支配的なプロセスとは異なるため、受け入れられにくい。 安易な「現地化」は、優位性の源泉を放棄することにつながる。 事例として、自動車業界におけるサプライヤー参加型開発、オーバーラップ型開発、重量級PMなどの特徴の移転。 まず、新規能力獲得型におけるジレンマ克服のための条件として、次の3つが考えられます。 (1)技術者コミュニティのネットワークの中心を取り込む (2)現地の制度化された事業化の仕組みを活用する (3)技術開発におけるイニシアティブと既存事業とのシナジーの確保の両立 近年、結果はまだ出ていないものの取り組まれている1つの解決策として、研究開発の外部化とベンチャー企業との提携があります。 まず、CVC Corporate Venture Capital による戦略的なシナジーを追求する試みです。 これは一見、研究開発とは無縁のように感じられますが、開発を自社の中に取り込むのではなく、外部で行っている開発を支援することによって、自社に有利な状況を作っていくというものです。 日本の企業が行っているものの特徴は、本社の既存のコンピタンスとの間の戦略的なシナジーの追求です。 実例としては、松下のPDCCや日立の北米CVCといった取り組みです。 また、IBMのVenture Capital Groupといった手法は少し異なっており、ベンチャーキャピタルそのものと提携し、自社からの直接投資は行わずに戦略的なシナジーを追及するというものです。 このように、CVCという開発形態によって問題を解決しようという方向性が、最近の1つの流れとなっています。 CVCの現状として、まず実際は、探索段階にそれほど投資しているわけではなく、多くの投資先は製品開発のステージで、すぐ先に商品化が見えているというものになっています。 また、基本的に自社の「エコシステム」にかかわる分野に投資し、それによる収益は二の次で、あくまで戦略的なシナジーの追求を第一目的とされます。 場合によっては、自社技術と競合するケースもあり、技術動向に関するアンテナの役割も果たしているといわれています。 こうしたCVCのメリットは、自社に能力がなくとも、幅広いオプションに投資することでシナジーの追求が可能となります。 また、ベンチャーとして現地の事業育成のための制度が利用可能であることや、外国企業の不利が顕現化しにくいという特徴があります。 一方で、問題点としては、独立系ベンチャーキャピタルのネットワークに比べると、非常に周辺的な地位に留まっているという可能性が考えられます。 先ほど紹介したIBMの例は、この問題を避けるためにベンチャーキャピタルそのものと協働するという形態をとっているわけです。 つまり、一足飛びに海外での研究開発能力を既存能力活用型で構築するということ自体、かなり無理が感じられるといえます。 そこで、急拡大をせずに段階的に組織能力を構築していくことを前提に、まず本国のやり方を徹底し、そこからの学習としての「現地化」を進めていくというやり方が考えられます。 特に自動車の例などをみると、現地の既存のネットワークや仕事の進め方に依存しないことが求められるようです。 現地のやり方を採用してしまえば、本社の自動車の作り方と離れていってしまい、本来の機能が果たせなくなってしまうためです。 その例として、ホンダの北米拠点の構築についてお話ししたいと思います。 北米向けモデル等の開発は基本的に行われておらず、海外向けの製品は、なるべくその国・地域で開発するという方針になっています。 また、北米の部品メーカーとの共同開発が可能となっており、ゲスト・エンジニアを活用することもできます。 設計の現地適応の例として、2003年型のアコードは、北米向けと日本向けでは外見の印象が大きく異なる部分があり、サイズも違います。 つまり、同じベース・モデルでもサイズまで変えたモデルを投入できるというわけです。 このような現地開発を行う能力は、一足飛びに構築されたものではなく、非常にゆっくりと進められてきたものです。 北米ホンダにおける開発拠点の前身にあたるものができたのは1975年です。 それから10年程の間は、評価基準やユーザーの嗜好性をデザインに反映するための拠点でしかありませんでした。 たとえば、アメリカでは技術的な要件がわからないままデザインが企画されていたため、技術的な段階で色々な問題が生じ、実際には採用できないことが非常に多かったということです。 1991年型や94年型のアコード・ワゴン、1993年型のシビック・クーペ等が、アメリカで開発されたモデルです。 1995年頃になると、現地で企画された現地専用のモデルとして、97年型アキュラCLや97年型アキュラEL、98年型アコード・クーペといった比較的高級な車種の開発が続々と始められました。 それができるようになると、プラットフォームは共通化しつつ、設計については、北米は北米向け、国内では国内向けといった差別化を進めていくことが実現できるようになりました。 さらには、プラットフォームの段階から新設計を行うモデルや、米国人がプロジェクトリーダーを担うといったことも可能となっています。 こうした状況が長い期間をかけて育まれてきた中で、重要なポイントとなったのは、「ホンダらしさ」の移植と「現地化」であったと考えられますが、具体的には、以下のようなことが挙げられます。 1 知識の形式化、可視化によるホンダのルーティングの移動 1. 1万ページにおよぶレイアウトチェックリスト、設計マニュアルを全部英訳し、PC上に実装。 Honda wayの定式化とそれを利用した教育の実践。 2 既存のネットワークに依存しない人的資源の調達 1. 学卒中心の採用へ。 ホンダに適応した人間だけが残る。 3 ホンダの価値観の浸透と現地知識の活用との補完性 1. 現地に良いアイデアがあっても、現地適応設計のモデルを開発するためには、単なる自動車設計の知識だけではなく、「ホンダの」車作りが理解される必要がある。 そのためには、ホンダの車作りに関する知識が正当化される必要性があるが、実際の開発から販売という経験を通じてしか正当化できない。 特に 3 は、今日のお話の中で核となる部分だと思います。 これを実現するためには、ホンダの車作りに基づいて開発したものが市場に受け入れられていく経験を通じ、エンジニアがホンダのやり方そのものを理解し、正当化していくプロセスを重ねることが必要です。 それがなければ、心から納得した上で、ホンダのやり方で開発が進められるようになるのは、なかなか難しいと思われます。 やはり、ホンダのルーティングや知識への信頼が浸透するための時間や、グリーンフィールドに近い状態からの開発のためには、段階的に開発拠点を広げていくという形をとらざるを得ないということになります。 トヨタや日産はデトロイト周辺にテクノロジーセンターを設置し、ホンダほど本国のやり方を打ち出して進めているわけではありませんが、それでもToyota wayやNissan wayを定着させるためには、多大な努力がはらわれているようです。 それはたとえば、研究所の内部のスタッフが外部のサプライヤーと接する中で、サプライヤーに対して開発サイドから色々な意見を言っていく際、それがホンダならばホンダのやり方なのかどうかということにもかかわってくる問題ですから、やはり深い理解がなければ成立するのは難しいといえます。 質疑応答 コメンテータ 浅川氏 : 本日のご発表は、これまで、あまり触れられてこなかったグローバル経営とイノベーションについて、両者の接点を極めて深く掘り下げたという点で、非常に大きな貢献があるのではないかと思います。 また、自国の優位性に依存した戦略の活用とその限界について議論があったわけですが、自国の優位性を生かす「既存能力活用型」と自国の比較劣位の克服戦略である「新規能力獲得型」は、両方とも重要なわけです。 そして、大切なポイントは、その両方とも困難な状況に直面しているということです。 しかも、それぞれの戦略によってジレンマが異なり、克服策も異なるということで、一枚岩的な戦略では解決できないということが明確に提示されました。 さまざまなジレンマが紹介されましたが、私も同じ領域で研究を行う者として、他にも別の観点で幾つかのジレンマがあると思います。 たとえば、「吸収能力とモチベーションのジレンマ」です。 知識や技術力で競争優位のある企業は、海外でも更なる能力構築をする素材があるわけです。 しかし、そういう企業に限って、海外でのイノベーションや能力構築にあまり積極的ではありませんから、おろそかにしているうちに、後発隊に追い抜かれてしまうというリスクがあるのです。 裏を返せば、海外における能力構築に最も積極的な企業というのは、自社の競争優位が不十分な企業だといえます。 しかし、皮肉なことに、モチベーションは高くても吸収能力が低いため、ギャップが生じます。 そのトレードオフの関係をどのように解決するかが、大きなジレンマになっていると思います。 2番目の例は、「ナレッジとパワー 権力 のジレンマ」です。 これは、クロスボーダーでナレッジをシェアしたり、ノウハウを移転したりすることは重要なのですが、一方で、組織内の権力構造と無関係ではないわけです。 それがボトルネックとなり、イノベーションやナレッジの共有を阻害してしまうというという大きなジレンマになっているわけです。 3番目の例は、「能力構築と効率性のジレンマ」です。 どういうことかというと、アライアンスあるいはベンチャーキャピタルは手頃で効率的であっても、それだけに依存すると深い吸収能力は身につかない。 かたや、長期間かけて能力構築をしている間にタイミングを逃してしまう。 または、自前主義を通しすぎると、限られた手持ちのリソースのみに依存することになり、新たなイノベーションのシーズが減少してしまうといった大きな問題につながります。 「自前主義と外部依存のジレンマ」、「短期戦略と長期戦略のジレンマ」ともいえます。 企業も生き物ですから、「新規能力構築型のジレンマと対処法」、「既存能力活用型のジレンマと対処法」のそれぞれが、時間と共に融合、進化し、変化していくという複雑な問題があります。 したがって、そうなった場合のジレンマに関する考察と対処法ということについても、研究が必要だと思います。 モデレータ 三本松氏 : 私は現在、「日本企業のグローバル経営と構造変化の方向 イノベーション・東アジアと経済連携の進展 〈案〉」という方向性で研究に取り組んでいますが、今日のお話を伺って、ほとんど同じようなことを並列して行っているということがわかりました。 大変抽象的になりますが、全体的なフレームとして、次のようにご説明したいと思います。 企業は、自社のグローバルな成長戦略や環境変化に対応して 基本戦略 、その供給する製品・サービス特性に応じ 業種による差異 、供給品目や市場の範囲、トータルな機能連鎖の範囲と各部分の内担・外部委託の選択をそれぞれグローバルな尺度で行う 企業の形の要素の決定。 そして、以上の要素に応じ、グローバル最適な企業グループ全体の経営方式を決め、組織および業務プロセスの設計 組織・業務改革を含む ・運用を実施し、グローバル経営上の組織能力を形成・行使する 組織設計・業務プロセス設計。 特に、グローバルにダイナミックな競争力を確保するため、コアコンピタンスを定め、グローバルな供給チェーンの構築・運用とグローバルなイノベーションチェーンの構築・運用という2つのチェーン 組織能力 を、本社と海外子会社等の間で形成し、これらを組み合わせて実施する ダイナミックな競争力の確保。 こうした仕組みによってグローバルな市場に製品・サービスを供給し 供給 、市場で成果を上げ、企業活動のグローバルな成長・発展を目指す 成果の追求 ということになります。 これは、いわゆる関係図に過ぎませんから、その判断基準や評価基準については今後、色々な議論をしながら整理していくことが重要です。 これからのグローバル経営の要素となる東アジアを中心とした空間的な市場の広がりとイノベーションの広がりという両輪の変化に対応した新戦略が、日本企業が大きくなるためのポイントとなるでしょう。 A: 私自身、まだ比較をしていないため、はっきり見えていないところがあるのですが、しかしながら、日本企業がある意味では遅まきながらも、中国でやろうと思っている大きな理由の1つは、欧米企業に先を越されているという感覚があるためだと思います。 その差や違いについては、これから研究していこうと思っています。 Q: 「既存能力の活用におけるジレンマ」のところで、組織プロセスや知識の正当化が困難だということについて、たとえば「ホンダらしさ」とは、具体的にどのようなことを指しているのかなど、もう少し具体的にご説明いただきたいと思います。 A: 「ホンダらしさ」とは一体何かということは、実は非常に難しい話ではあります。 ホンダらしいといっているものが本当にホンダらしさなのかどうか、問い直す必要があるからです。 日本のいくつかの自動車メーカーには、共通の開発に関する組織的なルーティングがあり、「ホンダらしさ」だからというよりも、日本流のやり方だから理解されにくいという部分が含まれていることは否めないと思います。 具体的には、サプライヤー参加型開発という形をとっている中で、アメリカではサプライヤーに対し、開発を任せると言っておきながらも細かいスペックを提示するのが一般的です。 一方、日本のやり方では、材質を選ぶところから全て任せる代わりに、コストと品質のターゲットを遵守させるというスタイルです。 そのため、日本のやり方がアメリカのサプライヤーに理解されるのは難しく、さらに、そうした日本のやり方で進めることの意味をホンダの研究所のスタッフが正しく理解できているかというと、よくわかっていないわけです。 しかし、そのやり方が良いのだということは、自動車の開発が1サイクル回っていくうちに、段々とクリアに見えてくるようになるそうです。 A: 昔から、製造拠点がアメリカから準先進国、途上国へ移っていくという議論がありましたが、開発拠点についても、それと似たような流れになってきているところがあります。 もともと先端的でなく、市場が小さくなってきている開発分野は、だんだん本国でできなくなっていくことがあります。 よくあるのは、本国では、アップグレードして先進的な次世代の開発を行っているというケースです。 先端的な開発を行うのが得意なところ、ユーザーとのインターベースを活用するのが得意なところ、それ以外の違う分野が得意なところというように、1つの技術を一定の場所で続けるよりは、組織の特徴として得意なところに移していくようなやり方をしている企業もあります。 日本の企業としてのポイントは、日本でしかできないことがあって、それを次の世代のものとして何かをする必要のある形になっているかどうかということだと思います。

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